“我之前写过很多与预算管理相关的文章，涉及预算编制、执行、年中调整等多个方面。本文主要是对以往文章内容的提炼和总结。”
预算是一种资源配置的方法，是以当前对未来的假设为基础，对企业的财力、物力和人力进行配置，以实现企业既定的战略目标。
预算需要围绕企业战略制定，需要全体员工参与，所以预算也是企业资源配置下的部门协调控制机制。
预算管理是贯穿企业整个经营时期的工作。不是财务部一个部门的工作，而是由财务部牵头，全员参与的重点工作。财务部需要与业务部门紧密合作，以确保预算的可执行性。
01
关于预算编制
因为预算编制是一项需要全员参与的工作，预算编制的发展需要一些准备工作。
预算编制的前置工作
定义企业的战略方向。企业的资源是有限的，战略会对企业内部资源配置产生重要影响。一个清晰的战略计划可以帮助企业找到一个有效的分配方案，使资源利用效果最大化。
调整组织结构。组织结构是一个组织实现高效内部运作和良好绩效的先决条件。组织结构的调整需要根据战略规划进行。参照组织架构，可以形成一个整体的预算架构，确定各部门需要编制的预算内容。
制作预算模板。预算模板用于方便地反映数据之间的逻辑关系，展示数据计算的假设和依据，呈现整体预算情况。为了方便非财务部门使用，预算模板应尽可能简化，同时避免使用直接从网上下载的通用模板。通用模板无法兼顾行业和公司业务的差异，最终结果会使编制的预算脱离公司业务，达不到预期效果。
开始预算动员会议。参与者应包括最高级别的经理、财务部门负责人以及公司各部门的负责人。会上对预算工作的相关工作计划，包括工作内容、时间安排、重要时间节点以及各部门需要配合的已编制好的预算模板进行统一的呈现。目的是在管理层的支持下，让全体员工意识到预算工作的重要性，明确预算过程中各项工作的时间节点，协调各部门的时间进度。
预算编制的思路
收入预算是整个预算的起点。收入预算的编制分为五个步骤:划分产品业务线、区分存量和增量、估算增长率、判断是否有特殊波动、总结检查。
产品线的划分一方面是基于历史情况，另一方面是基于未来的战略规划。如果不加区分，一方面，混杂的史料将失去指导意义；另一方面，也很难综合判断未来的收入增速和每个月的收入情况。
区分存量和增量。存量具有一定的稳定性，增速有限，而增量具有很大的不确定性。基于存量和增量的特点，在收入预算上也要区别对待，在保证存量稳定增长不亏损的情况下，最大限度的拓展新客户。
预计增长率可以通过参考历史数据、行业水平或根据管理层的预期来预测。但要注意增速的合理性，避免因忽视整体行业竞争等外部环境的变化和内部管理制度的缺失而导致的过度乐观估计。
确定是否存在季节性或周期性波动，是产品特性、行业特性还是季节性促销造成的。可以参考历史情况调整修正波动，也可以设定一个基本值，然后每个月设定修正参数进行调整，使收益呈现上述波动。
所有产品业务线的预算完成后，有必要再总结检查一遍。要看整体收入增长水平是否偏离预期，各产品业务结构比例是否合理，不同产品业务线之间是否存在冲突。
成本主要是区分固定成本和可变成本。变动成本需要根据销售预算来编制，随着销售量或销售收入的变化而变化。固定成本通常是固定的，在企业没有大规模变动时，可以根据历史数据进行准备。
预算编制分为两步。第一步，对企业发生的费用进行分类。第二步，对不同类型的预算采取不同的编制方法，保证预算金额的合理性。
与会计上的费用项目不同，费用被重新划分为五大类:人工成本、业务发展费用、R&D费用、管理费用和财务费用，不同类别的费用采用不同的预算编制方法。
人工费是根据现有员工的结构和职级以及未来的招聘计划，除了绩效奖金和提成，根据企业相应的绩效提成制度确定，与收入有一定的相关性。预算金额根据历史计算的平均提成比例、绩效奖金比例和销售收入确定，不做相关制度调整。
业务拓展费用通常与收入呈正相关关系，因此这类费用的总预算可以根据收入的比例来确定。收入的比例可以参考历史数据进行调整，也可以根据同行业公司的数据来确定。
研发支出预算需要得到R&D项目计划的支持。通常在项目进行之前，会有一个项目审批的环节。在此环节中，将提交相应的项目预算。对于正在进行的项目，预算金额将根据项目的进展情况确定。对于新项目，需要与相关部门沟通确认预留预算金额。
基本上，每年的管理费用不会有太大的变化。需要考虑办公场所是更换还是新增，是否成立新公司。如果有新的需求，相应的费用也会增加。如果没有，通常会参考人员增加情况对历史数据进行调整。
财务费用需要根据资金计划来确定。如果有闲置资金，就会产生利息收入。如果需要贷款或借款等资金支持，就会产生相应的利息支出。手续费一般根据历史月均来定，总体金额不大。
预算合理性的判断
判断预算合理性有两个方面:收入结构的合理性和收入增长的合理性。收入结构的合理性是基于公司的整体战略、产品的生命周期、不同业务之间的相互排斥来判断的。收入增长的合理性是根据行业水平、市场竞争和历史数据来判断的。
总成本分为固定成本和可变成本，可变成本与收入的比率稳定，异常波动需要进一步分析。固定成本以总量为基础进行控制，在人员、场地等条件不变的情况下，可参考历史数据，根据绝对值判断合理性。
02
预算的执行和控制
预算的落地执行
要想具体落实预算，需要从内外两方面入手。
内部主要是指预算本身的问题，主要体现在两个方面:一方面是预算的刚性，另一方面是控制的缺失。
预算的刚性需要在严格性和灵活性之间找到平衡。在保证能够实现总体目标的情况下，给予空的一定灵活性。为了适应行业的快速变化，采用滚动预测来辅助预算管理。同时，对于超支预算，不能盲目一刀切，需要具体分析是否会带来超额收入。
要加强管理和控制，就要把预算落实到个人利益上。财务需要实时跟踪预算执行结果，按月出具相关预算分析报告，同步各部门预算执行情况，组织定期审核，评估预算情况，根据业务变化调整整体预算。同时，将预算执行的结果与绩效评价结合起来，将公司利益与个人利益联系起来，可以引起人们对预算的重视，增加预算控制的能力。
外部性主要指预算管理环境，一方面是员工意识，另一方面是硬件条件。
人员意识主要是管理层的财务意识和对预算的支持。这种意识的向下传达，会促进全员参与预算管理。预算是将经营计划转化为财务数据的过程，需要各业务部门和财务部门共同参与，将经营计划转化为财务数据实施。编制的结果要得到双方的认可，这样预算才能落实。
硬件条件一方面是财务具有预算管理的专业能力，产融结合的能力，提供高质量的预算管理；另一方面，企业有配套的流程和制度来配合预算管理的实施。
预算的调整
年度预算一般在前一年10月后编制，年初批复最终版本，每月跟踪预算执行情况，年中根据实际情况调整预算。
首先要分析预算差异产生的原因。一方面，内部管理的缺失可能导致预算执行的偏差；另一方面，也可能因行业变化、政策调整、整体经济形势、自然灾害等外部原因导致预算差异。基于这些原因，能改进的设计调整方案可以改进，不能改进的时间长短和预计影响量需要判断。
接下来基于以上分析，要和各部门负责人沟通，包括上半年的实际情况和下半年的经营计划。一方面，它在金融沟通中发挥作用。另一方面，帮助企业将计划转化为财务数据，直观、定量地展示出来。另一方面也需要财务建议来控制公司的风险，避免对未来过于乐观的估计。
最后，需要对沟通后的调整数据进行重新整理和汇总，将上半年的预算调整为实际数据。下半年的预算根据与各部门沟通的结果进行调整，汇总的数据就是新的年度预算。向管理层报告调整后的预算，以形成最终的预算调整计划。
在整个调整过程中，要与业务部门充分沟通，不能为了满足管理层的某些需要，脱离实际情况进行调整，导致预算无法执行，业务部门对预算产生抵触情绪。
预算管理是一个持续的过程，需要不断的跟踪、审查和调整。这个过程需要财务和业务的密切合作，以及管理层的支持。预算管理需要很长时间的培养意识和从无到有的磨合。业务需要了解财务管理带来的收益，财务也需要了解业务发展面临的问题。双方的整合可以使预算管理更加顺畅和有效。
结束后的想法:这周杂事太多，还没来得及想新话题。现在只是预算编制的开始时期，所以我根据之前的文章做了一些总结，希望能给正在为预算苦恼的人一些帮助。