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• 我们来听一听1号家居创始人的自述:一个年产值30亿的家装品牌是如何消失的？

1号家居网创始人童鸣，从1989年开始从事木工、瓦工工作，至今已有30年。2004年，创办面对面装饰。2014年更名为一号家庭网，后于2018年倒闭。14年，我们从0到30亿，一个30亿的公司到零。这中间，家装行业的问题很多。我们来看看大家是如何看待1号家庭网倒闭的:

观点1:

装修的时候，不要玩资本。装修的难点不是签单，而是工地的施工和管理。

做好装修，要注意【发展慢】

做好资本，要注意【快速发展】。

强行把两个基因不同的东西绑在一起，最终对主人来说是不吉利的；

而这两件事的联系不是【优质服务】，而是【业主都是白人】

所以没有回头客也不奇怪，口碑越差，口碑越差，收割套路越无底洞，恶性循环，最后没钱。连业主交的钱都花光了，只能跑路；

未来几年应该会有很多这样的公司，最后装修都是由很多小而美，口碑好的公司主导；

—— @知乎冯飞

观点二:

装修公司不适合大连锁！市场上的大装修公司真的利润很少！毕竟装修公司卖的是产品和服务！这个产品和服务就是几大类主材和各种设计在里面！每个房子的格局都不一样！每个业主对这个装修产品的理解和接受程度是不一样的！装修公司表面上要有排场！其实都是业主前期出的首付，然后供应商的钱迟迟不结算，给人一种公司账上有钱的错觉！然后拿点钱扩大营销！公司骨干挥霍无度！

—— @张198904051277

观点三:

装修行业利润低，竞争大，对人员素质要求高，要配合的层级太多，专业性太强，现金流太重。级别越多，成本越高。不适合连锁店。开几个大店没毛病。

—— @北京多彩易居装饰

观点四:

失败的经历很相似。天地呵呵、苹果、河南家天下、易佰伴等公司的失败，都是因为门店盲目扩张，团队建设跟不上，关店时亏损门店倒闭，现金流链条断裂，只重视前期营销而忽视后期场地质量管理，导致客户投诉增加，等等。

—— @萧劳聊生意

五个观点:

装修的重点应该是现场管理。老板没有控制金钱的能力，账户里有很多钱，但不全是自己的。他把业主的钱都拿去盲目扩张，然后什么钱都想赚。有些钱是要让别人赚的。

—— @ Buxiajian

我们来听一听1号家居创始人的自述:一个年产值30亿的家装品牌是如何消失的？

1号店网法人童鸣

大德坑

早上，所有的客人都分享了它。这就是我们的第一家庭网络所做的。是半包模式，然后到主材，再到家具。来说说我们“万平米店”的故事吧。省钱省力，这是我们当时对客户的承诺。其实我们决定大店模式的时候，是一个城市一个大店，然后两个小店，基本上五个城市，我们就定了10000平米。

2016年、2017年，我公司年租金近8836万。装修公司因为面积大可以卖材料吗？我们再大，也不比红星美凯龙和居然之家大。那时候，我们走进了肖平的陷阱。当时有几个老师跟我们说，我们的ping效率比红星美凯龙高30倍。后来，我们过得很愉快。我很想做整个模型不是因为店面面积大，而是因为设计。这是我们决策失误的第一个地方，因为装修成本高，房租成本高。公司倒闭，我们三年五年摊销装修费用，那边还有几个亿。

伪供应链的陷阱

第二个是关于供应链的，叫做伪供应链。以南京和武汉为例。一个城市可以做到3亿，4亿，近5亿。有一些地方，本地人对物料和供应链很有发言权，比如深圳和成都。当你招商的时候，招商的返点就没那么高了。所以在这两个层面，供应链层面，我们提醒供应链高毛利的陷阱。

家网一号当时在做什么？当时量比较大，比如瓷砖、地板都是自己直接采购，还建了仓库，然后拿现金。我们公司采购经理拿着2000万或者3000万的麻袋来敲门，说我给你现金，你给我打折，于是他拿着一堆优惠的货回来，放在仓库里。到公司出事，还有近两亿的库存，结果物流成本和仓库都浪费了。后来我想，出事的时候，公司有1.5亿的存货。如果有1.5亿现金，公司不可能倒闭。

德角坑

第三次发货，前期忽悠客户，省时省心省钱省力。后来送货的时候不是这样的，因为什么都要自己做，包括电视机，冰箱，洗衣机。中间包括协调能力在内的很多交付能力，现在从设计师设计开始到结束都有涉及。设计师有这个能力吗？没有。导致许多延误和返工。

膨胀的坑

以下人员超编，56个民族56个助理。我们在武汉的大店，一年近三亿，包括56个店员。人员超编，组织架构特别大，管材料。光助理就有56个！我经常和他们开会。裁员的时候有56个国籍的56个助理，武汉某分公司56个助理。

信息技术研发中心

还有一个就是我们在做技术的时候，管家是为了更好的提高效率而工作的。因此，为了这次信息化，增加了25名现场管理主管。基本上我们2017年月薪就占了近3000万。当然，加上现在的法律规范，基本上，不是有偿就是无偿。这是一个非常昂贵的地方。信息化方面，过去14年我们一直在信息化。我们一号家居网在广州组建了近百人的团队，在南京组建了50人的团队，逐步信息化，从前台营销，到中台和后台。对企业来说是沉重的负担，盲目投资信息化也是负担。

一个借钱分人情钱的坑。

说到这里的分钱模式，兄弟都是江湖人。我是工人，多一点江湖味。我的兄弟们是我的好朋友，也是我的家庭文化。还有就是权利和责任。先给他钱，给了之后一定要跟他说明自己的责任。我讲两个维度，一个是普通员工，今天开早会，包括过年放假。家里是从结婚开始，买电脑，然后结婚生子买房。没有员工不借钱的。事后我们整体处理的时候，还有7000万到8000万是借员工的。能借是好事，但很抱歉不得不还回来。

从管理的角度来说，我们都是直营的，有所谓的贸易公司，有家电，有家具，有建材。这个地方的好处就是他不出钱，我出钱，但是分钱的时候，他吃大锅饭。比如A城拿一百万，B城拿七八十万。如果没有真正的公司，有什么就分享什么，没有区别。这是我意识到的问题，最大的问题是分钱的方式。其实他拿了一百万，他拿了98万，98万说我怎么这么少。他没有想到老板，这是我没有的。

这是最近两年，我们请一家咨询公司做股改。连续两年，老师后来提醒我，按制度本来就不该拿钱。结果我就觉得这个兄弟来了一年了，不拿钱怎么办？我最好给他一些。这是关于借钱和分钱的问题。

盲膨胀坑

然后就是盲目扩张。2016年5月1日，我们深圳公司开业。当时公司想走资本道路。因为深圳离首都更近，所以我们把深圳作为第二总部。我们租了一栋楼，装修花了1600多万。与此同时，5月1日，我们国家有19个城市，有几个万平米的，有几个千平米的，有几个千平米以上的。

这种盲目扩张的方式，当时是有资金在里面的。当时我们的资金流比较充裕，为什么还要再去供应链？我们为什么要开店？跟钱有关。当时签单市场还行，账上躺着八七个亿。有时，当我们看报表时，这是非常奇怪的。这个东易日盛对外开放的时候可以看到报表。他的外部融资成本那么高，所以他在生命的最后把3个亿或者5个亿的钱放在银行里存款。现在我们知道这是客户的钱。

我们在深圳和杭州的两个大店都是一万多平米，装修花了2000多万。现在我们上次梳理的时候给了他们三千多万。2016年开业。到2018年5月，它给了他3000万，一毛钱都没追回来。上午有嘉宾在分享，是做地区的还是全国的。我用南京覆盖了江苏，然后用武汉覆盖了湖北。战略上，我当时找的都是战略专家，咨询公司都是百万花，结果却是要区域化。

早上我们张任董事长和其他几位嘉宾提到要把区域做大做强，现在终于知道什么是大而强了，就是小而美。这种盲目扩张在资金投入上对我们影响很大。因为这不仅仅是花钱的问题，因为花钱很简单，你把两千万美金放在那里就万事俱备了，老板就拿点回扣。事后才知道我们一家公司装修1000多万。基本上是市老板拿了一百万，因为太多了，找不到他。我们杭州的店没招人。我抄了大店，没人能抄。我们去杭州和深圳的时候，只招了几十个设计师，所以大卖场里找不到人。这就是我们所说的盲目扩张。开店不仅是硬实力，还要拿钱。同时，软实力要跟上。

客运站

这里就出现了获客难、获客贵的问题。当时其实我们投了几块，一块是传统管道，但是线下投入更多。当我们分析我们的对手时，Qijia.com在过去三年里基本上每年亏损8亿元和9亿元。在他上市之前，三年前他亏损了25亿元。为什么？获客成本太高。

其实我们装修公司，2017年基本上每个月都会投放很多广告。光线下，包括头条在内，百度投入了近千万，我们一个月投入一千万。我们去看看。一个客户进来至少500，1000或者800。基本上成功率是五千到八千。当时基本上每个客户成本的交易量是5000到8000元。这个是线上投入的，原行业大家都知道，买个电话单打电话营销。2017年底，我把武汉抓得很惨。基本上十几个城市都有一两个人抓到，后来我都不敢买了。现在5G来了，都去买流量了，所以这类客户在我们手机里。这是很难和昂贵的获得客户。

危机公关能力的坑

最后说一下公司在后期处理过程中的一些感受。这一块是危机公关能力。5月1日开始创业，5月2日公司就消失了。其实有几个公司没做好，江苏几个城市也没做好，公司就要倒闭了。但是在关闭公司的过程中发现，关闭公司比打开公司更难。要处理好方方面面的关系，一两个老板处理不好关系，整个公司就瘫痪了。互联网时代，危机公关特别厉害，我觉得我们公司最后输了。主要原因是没有处理好危机公关，移动互联网时代我们当时的危机公关能力太弱了。

第二，面对恐惧，人性是存在的，这是内部的嘘声。李先生和张先生将来到这家奄奄一息的公司。结果客户都不付该付的钱，该付我们的钱那边有几个亿的资金，该出的账单没钱也不会发给你，所以真正的意外其实是内部的，因为太害怕了。

第三个是关于工商业的。一个股东，两个股东，一个股东是100%一个人。所谓有限公司，可能是无限责任。朋友开了个公司，发给朋友。我说我一定要告诉你，你怎么能做一个人的公司呢？个体户是为了方便，个体户是为了杀人。

第四是个人使用资金和公司使用资金的混淆。我自己处理问题的感受是，虽然公司是你自己的，但是你个人的资金使用和公司是分开的，不分开都是你自己的事。还有一个公司，本来说是铁营，流动的兵；但是我和项目经理聊的时候说，一个项目经理干了十几年，谁倒下谁就倒下。他告诉我，有跑步的营地，有铁打的士兵。就是你在做生意的时候，如果换回来重新来过，那就是一、二、二了。

我在盐城有个小公司，每年至少投三四百万进去。按照现在的情况，早就关闭了。有一年，它因为一件杀人的事损失了一百多万美元。这家公司每年亏损三四百万美元，因为在那个时候，它赚了很多利润。南京基本上一年赚三五千万，利润损失加起来不算什么。但是不运作的时候，为什么公司会走下坡路？是因为不工作的时候，想关也关不上。

今天到此为止。感谢张董事长和徐总经理的鼓励，感谢他们给我们一个分享勇气的机会，感谢事故发生后一直支持我的领导和朋友们。谢谢你

这就是我想说的:“别瞎了眼，不行就赶紧换；当时就是因为我差点！我们走着瞧！慢慢说！今天就是这样。还可以，但是不行就不行了。\”