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人工智能是高管和董事会必不可少的。向我展示一个行业，我将向您展示一个AI的应用程序，该应用程序吸引了治理层的注意力，既节省了预算又减少了员工人数(通常来自不那么性感的计划)。
加速医疗保健中的疾病诊断，标记金融服务中的惊险行为，减少能源中的碳足迹或使用客户自己的语言来响应支持请求，所有这些都提供引人注目的业务和社会价值，广阔的新市场，竞争优势，甚至是破坏。
经理不讨价还价，而且常常不愿听到的是，破坏既可以是内部的，也可以是外部的。新生的AI努力会影响士气，导致惯性并导致人员流失。
新技术通常会催生新的交付流程。但是，您的IT团队以其敏捷性为荣，但对技术交付却采取了严格的监督措施，经常通过同行评审发送代码并争先恐后地解决棘手的功能。
但是AI交付通常有其自己的规则。一个创造客户公布了一个8阶段的开辟结构，该结构已成为高级分析部署的标准。数据准备，算法测试，训练和调整模型……尽管每个阶段的设计都是敏捷的，但整个过程将变得笨拙。
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新的AI程序经理重新定义了交付过程，宣布了三个阶段：(1)准备和构建;(2)训练和调整;(3)测试和部署。每个人的工作职能都被压缩为三个阶段之一。AI经理收购了Amazon Sagemaker，这是一个包含关键功能的开辟框架，从而无需进行手动数据准备和A–B测试等步骤。开辟人员开始评论说他们的技能已被商品化。
不只是IT。一家中型市场银行的风险治理人员被要求摆脱传统的分析工具，而信任一个可以批准或拒绝信贷申请的“黑匣子”算法。他们不再能够操纵算法提取的数据。取而代之的是，他们被要求接受没有信用解释能力的信用建议。一位陷入困境的抵押贷款分析师说：“我的’黄金级’客户被拒绝提供汽车贷款，而且我必须向他的私人银行家解释原因。我无法证明这个决定的合理性。她无法向拒绝此事的客户解释，该客户将他的业务转移到其他地方。”
新技术带来了新的交付机制。而且通常是新的工作角色或组织结构。像技术本身一样，应对这些更改进行有效性测试，并对其进行调整以确保它们在现有流程中起作用。