(一)观察法
1.观察的概念。
观察法是通过观察记录下有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息，并对获得的工作信息进行整理。
观察法适用于常规的、重复性的工作，不适用于以智力活动为主要任务的工作。分为直接观察、自我观察(工作日志)、工作参与三种。
2.观察的过程
(1)确定观察目标，即通过观察确定要达到什么目的，根据不同的目的选择不同的观察对象和方法。
(2)制定观察计划，即根据观察目标设计观察计划和观察记录表，确定如何进行观察。
(3)观察人员的选拔和培训是观察法应用的重要环节，因为观察法对分析人员的技能要求很高，特别是观察能力、语言表达能力和文字整理能力。通常，观察分析师应该由外部专业人员担任，或者从组织内部进行培训。
(4)实施观察法，这是实施观察法的核心，要求观察者在不同的时间选择不同的工作人员进行观察，并记录下所有的主要工作内容和表格。
(5)数据整理分析，即工作分析师对观察内容进行整理分析。
(6)检查和修正，即工作分析员对观察和分析的结果进行检查，修正偏差，最后根据观察结果准备问卷、面试提纲和工作描述。
4.观察法的优缺点
观察有四个好处:
①真实性。观察的主要好处是为工作分析提供最直接的第一手资料。收集信息最有效的方法是观察其工作过程，观察法也可以用来检验其他工作分析方法获得的信息。
②深度。观察提供了关于工作的外部特征的最深入的信息，不仅可以用来描述在职者做什么，还可以用来描述他如何组织自己的行为以实现工作目标。相关研究表明，对人类行为发生的环境或情境的分析对正确理解人类行为有着极其重要的影响，而观察在职者的工作过程是获取工作情境信息的最有效途径。
③灵活性。观察法在收集信息的目的上有很大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要有选择地收集不同种类的信息。
④有效性。通过观察，可以在工作的过程中与在职者进行面对面的交流。当在职者对工作的自我表达有障碍时，我们可以通过肢体语言给出正确的答案，从而避免信息二次加工造成的失真。此外，观察过程有助于加深对相关工作中术语和行话的理解，以便在以后的面试和问卷中引起在职者的共鸣。
观察法的缺点:
①时间。观察法所花费的时间部分取决于观察的规模和广度。无论何种规模的观察方法，都必须包括上述操作过程中的六个阶段。一般情况下，使用观察法比使用访谈法和问卷法进行同样规模的工作分析要花费更多的时间。
②成本。观察的成本与其耗时相对应，因为耗时较长，所以其成本高于其他传统的工作分析方法。而且在所有成本中，选择和培养观察分析师的成本占的比重最大。
③难度。由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中使用频率相对较低，因此其可参考的案例、流程和经验相对较少，给观察法的操作带来了极大的不便。非结构化的观测数据难以量化，往往导致分析和整理的困难。一般观察法只适用于数量少、重要性高、重复性强的操作性岗位的工作分析。
④现任者的回应。在现任者和组织的其他成员看来，观察法必然有分析者的主观评价成分。因此，在观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作表现，甚至从事职责之外的工作，“显示”出错误的信息，导致工作分析的“失真”。
⑤表面。由于观察的局限性，只能描述在职者可观察的外部行为，而不能准确描述其不可观察的内部心理活动，如计划、思考等，因此不适合从事智力或管理活动的职业。
(2)面试方法
1.访谈法的概念
面试法是指通过访问在职者，了解他们做什么，为什么做，怎么做来获取工作信息的方法。有些岗位分析师实际做不到，或者无法现场观察，或者存在难以观察的情况，或者需要对心理特征进行短期或长期分析，分析的对象是文字理解有困难的人。在这种情况下，需要进行面谈。
2.面试的过程。
基本面试程序包括:确定面试目标，制定面试计划，组织面试培训，选择合适的面试人员，整理分析面试数据。
确定面试目标就是确定这次面试主要达到什么目的；制定面试计划就是确定面试对象，选择合适的工作分析面试方法，确定面试时间和地点。对面试人员的培训包括基本面试原则、知识和技能的培训和交流，以及针对本次面试的专项培训，主要是传达面试计划，明确面试的目的和意义。面试提纲的编写是指面试者根据已有的数据和信息编写面试提纲。面试提纲的主要作用是为面试者补充信息，防止面试过程中严重的信息丢失，保证面试过程的连续性。面试时要注意营造面试氛围，寻找较好的切入点，根据任务单进行面试，获取必要的面试信息；面试收尾阶段是整个面试过程的最后一个环节。职位分析师在速记员的帮助下整理面试记录，为下一步的信息分析提供清晰有条理的信息记录。
3.面试方法的优点和缺点
面试方式的优势很大程度上是面对面交流的优势:
①能够准确收集在职者思维层面的信息，深入广泛地发掘与工作相关的信息。
②职位分析师可以及时对问题进行解释和引导，避免因双方对书面语理解的差异而导致收集到的信息不准确，这对于阅读有困难的在职者来说更为重要。
③对于敌视工作分析的在职人员，工作分析师可以通过与他们沟通，引导他们最大限度地参与其中，必要时更换访谈对象。
④职位分析师可以根据实际情况及时修正面试提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。
此外，职位分析师可以及时现场确认获得的信息和在职者。在实际操作中，面试结束时，职位分析师和任职者会对面试结果进行沟通和确认，这将大大提高职位分析的效率。如有必要，双方可以签字确认。
面试方法的缺点:
①职位分析师在面试过程中容易受到在职者个人因素的影响，导致收集到的信息失真；
②面试方式会影响到在职者的工作甚至组织的日常运作，面试双方需要充分的时间沟通。在大型采访过程中，这种弊端更加明显；
③面试各方的开放性可能导致在职者的不诚实或利己行为，尤其是在劳资关系紧张、劳资双方缺乏必要信任的组织中，这将极大地影响工作分析的可信度。
(三)问卷调查法
1.问卷法的概念
问卷是工作分析最常用的方法。具体来说，它是指一种利用问卷调查来获取工作分析的信息并达到工作分析目的的方法。通过相关人员事先精心设计的工作分析问卷，可以获得大量信息。问卷要求在职员工和管理人员对各种工作行为、工作特点和员工特征的重要性和频率进行描述或评级，然后对结果进行统计和分析。
2.问卷调查法的操作程序
首先要根据工作分析的目的确定调查对象，根据调查情况设计工作分析问卷，可以根据现有的工作分析问卷进行修改或重新设计。其次，为了保证问卷的有效性，避免问卷设计者的主观性和问卷调查者的误解偏差，往往需要进行试调查，找出问卷设计中的问题，从而对问卷进行修订，修订后的问卷可以用于正式调查。最后对问卷调查的结果进行统计分析，根据统计分析结果制定岗位说明书、岗位说明书、岗位说明书、资格说明书等相关文件。
3.问卷调查法的优缺点
(1)优点:
①适应性强。除了访谈法，问卷法也是目前国内应用最广泛、最有效的工作分析方法之一。而且，问卷调查法可以用于企业各级各类岗位的工作分析，具有比较普遍的适用性。
②较高的信度和效度。问卷一般经过了大量的实证检验，具有较高的信度和效度，便于职位之间的比较。
③问卷和面试具有很强的互补性，两者的结合是目前工作分析的主流方法。
④定量结构化问卷是在相应的理论模型和假设前提下，根据结构要求设计的相对稳定的工作分析问卷。一般采用封闭式提问，问卷遵循严格的逻辑体系。分析结果可以通过信息的统计分析进行量化，形成对工作的量化描述或评价。
(2)缺点:
①问卷设计与问卷设计者的素质高度相关，往往存在主观性强、准确性不够、问题设计随意性大等缺陷。
②调查前需要说明，否则被调查者会有不同的理解，导致信息错误。
③问卷回收困难，一般员工不愿意花时间正确填写问卷，需要上级的支持。
④不容易了解被调查者的态度、动机等更深层的信息，不容易引起被调查者的兴趣。
⑤问卷的设计和测量需要大量的资金和时间，多用于规模大、岗位复杂的组织。
(4)工作日志法
1.工作日志法的概念
工作日志法是在职人员在规定的时限内，实时、准确地记录工作活动和任务的一种工作信息收集方法。工作日志又称活动日志、工作活动记录表等。
2.工作日志法的操作流程
我们的工作分析员被要求指导从事这项工作的雇员写日记或日志，即让他们记录他们一天的活动。具体流程包括:
(1)工作人员自己连续记录自己完成的任务，一般在10天以上，包括任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限和每项工作所花的时间等。
②分析人员对这些记录进行分类和分析；
③对记录的分析结果进行必要的检查。
3.工作日志法的优缺点
(1)优势。工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构和顺序。与其他工作分析方法相比，日志法更易于操作、控制和分析。适用于管理岗位分析或其他随机、复杂的岗位分析。
(2)缺点:
①无法有效监控日志填写过程，在职人员填写的活动可信度可能与工作人员的预期有出入。
②有可能遗漏了重要信息。
③耗时耗力。一方面会干扰填报人的工作；另一方面，分析整理的任务繁重，归纳的工作繁琐而困难。
(5)胜任人员的分析方法
1.高管分析方法的概念
负责人分析是指负责人通过日常管理权力，对所辖人员的工作任务、职责和要求进行记录和分析。
2.执行人员分析方法的过程
人事分析的程序是工作分析员根据工作分析的目的，设计或选择工作调查分析表或工作调查分析表，提交给主管，主管将对下属的工作进行说明。最后，工作分析员将分析和整理主管填写的分析表格。
3.主管分析法的优缺点
(1)优点:主管对这些工作有深刻的理解。很多主管之前都做过这些工作，所以对要分析的工作有着双重的理解，非常善于识别和确定岗位所需要的工作技能。
(2)缺点:主管的分析可能会有一些偏差，尤其是那些只做过部分工作但不了解全部情况的人。一般来说，主管倾向于专注于他已经完成的那部分工作。如果将主管分析方法与工人自我记录方法相结合，可以有效地消除这种偏差。
二、工作分析的综合方法
工作分析综合法是建立在工作分析基本方法和工具基础上的一种复杂方法。通过对工作结构的要素和要求(即“工作任务”和“完成工作任务的人的行为”)的静态分析和对工作的动态分析(即“人的行为与工作任务相匹配后的运作方式”)，综合分析形成工作导向分析、人员导向分析和方法导向分析。工作取向分析侧重于工作内容结构，人员取向分析侧重于工作要求，方法取向分析侧重于工作方法的揭示。
(一)职位定位分析
(1)工作取向分析的概念。基于工作的工作分析方法是指从职位的角度描述其组成部分:工作任务、所需活动、绩效标准和相关资格(KSAO)。这种方法的重点是准确透彻地描述执行工作任务的早期输入、中期过程和后期输出。在实践中，主要是指岗位分析师运用一定的手段和方法，对整个岗位的各项工作进行分析和分解，找出构成整个岗位工作的各种要素及其相互关系的过程。
(2)工作导向的分析步骤包括三个方面:
①制定任务分析计划，确定实施该计划所需的人员条件，明确职责，培训相关人员；
②分析工作系统的功能和运行情况；
③形成工作分析的结果描述。
(3)就业导向的方法和技巧。任务分析的适用方法有决策表、流程图、语句描述、时间表、任务表等。决策表是区分工作活动中的条件和动作，根据不同的条件采用不同的对应关系，以表格的形式揭示主要的形式和特点。
(4)工作取向分析的适用范围。一般来说，决策表和流程图两种方法更适合于那些任务之间存在顺序或逻辑关系的流程作业；语句描述、时间列表和任务列表更适合缺乏逻辑关系和顺序关系的工作任务分析。
(二)人员定位分析
1.人员定位分析的概念
人员定位分析的概念最早是由R.J. Booker于1916年提出并论述的，即工作资格分析，是通过一定的方法寻求能够保证人们在某项工作中取得成功的知识、能力、技能等人格因素。人员定位的工作分析方法是从任职者的行为角度来描述职位，重点关注任职者在履行工作职责时所需要的知识、技能、能力等行为特征。
2.人员定位分析的步骤
人员定位分析的方式有:岗位定位和工人定位。
位置分析的步骤是:
①分析岗位说明书中的框架需求；
②将这些要求与知识、技能、能力等人格因素进行比较；
③在综合前两步的基础上，确定资质要求；
④考虑工作中使用的工具、信息收集和数据分析方法，对第三步得到的结果进行修正。
员工导向分析的步骤是:
①分析岗位任职者的工作行为特征；
②寻找各岗位的公共素质要求；
(3)分析具体岗位的成功因素；
根据步骤②和③中的工作确定资格。
3.人员定位分析的方法和技术
在实践中，主要使用了许多人员定位分析方法，如DOL系统分析、职能分析系统、医务人员分析系统、工作分析问卷、胜任能力分析量表、工作要素分析、关键事件技术等。其中，最基础的是针对管理岗位的工作分析问卷和由此衍生的管理工作分析问卷。
DOL是美国劳工部的缩写。DOL系统是由美国劳工部开发和使用的一个工作倾向分析系统。它以职位描述的形式展示了人员定位分析的内容。标准职务说明包含三个职务因素，即职务简介、职务任务和职务级别量化。职位描述应叙述所有相关因素，并在此基础上，提取六个个人特征。即教育培训、天赋、气质、兴趣、身体要求、环境条件，以达到工作分析的目的。DOL分析体系还不是一个严格完善的体系，其最根本的缺陷是缺乏量化工作。
功能分析系统提出了多工分析的具体方法。它在这一领域的主要贡献有:第一，普通教育量表；二是个人技能的分类方法。它指出，人们在某项工作中的技能可以分为三种类型:适应技能、专业技能和特殊技能。职业分析系统除了通过普通教育量表分析普通教育中劳动者的特征，还通过个人技能分类方法定义个人特征。
人员分析系统(HSM)提供了18个量表，其中一个用于测量任务的频率，另一个用于测量知识水平。另外16个量表用来衡量人的一般技能。HSM系统定义了特定任务所需的特定素质，使得该系统对劳动者素质的描述更能经得起实际工作的检验，在平等就业机会方面也得到了好评。但这个系统中有一半的技能很大程度上与医疗相关，所以对其他行业和领域的分析师缺乏普遍意义。
工作分析问卷是一个用于查找员工的工作分析系统。它包含一个与人员分析直接相关的信息系统。这个信息系统来自工作分析问卷本身，包含194个条目，其中187个条目用于分析员工在完成工作过程中的活动(工作要素)特征，另外7个条目与薪酬问题相关。工作分析问卷的工作要素涵盖了许多与工作相关的行为，工作要素对应的人员特征表为工作分析提供了简单的操作方法，可以应用于不同工作的工作分析。它的缺点是太长，解释复杂，元素和特征有限，不适用于所有的工作情况。
问卷中的所有项目分为六个部分。
第一部分是信息输入，主要用于了解员工在完成工作时，是如何、从哪里获得需要使用的信息。
第二部分是体力活动，主要用来回答工作中涉及哪些体力活动，完成这些工作需要哪些工具和设备。
第三部分是心理加工，主要用于回答工作中需要哪些推理、决策、计划、信息处理等心理加工活动。第四部分是人际关系。主要用于回答在工作中需要与谁发生什么样的工作关系，如指导、指挥、监督他人，信息交流或与公众、客户接触等。第五部分是工作环境，主要指工作时的物理环境和社会环境。第六部分是关于其他特征，主要是指除上述工作相关事项外，其他与工作相关的行为、特征和条件，如重复性活动等。
能力分析量表(ARS)是开发者在研究了人们在长期观察任务活动过程中对感知能力的要求后提出的。它的研究目的是找出尽可能少的能力类型，但能在一定范围内分析更多的工作活动。胜任力量表提出了一个胜任力量表和一系列确定人员胜任力水平的方法。这个体系提出了37种能力，并将其分为四类:智力(如语言理解)、体力(如耐力)、精神动能(如反应时间)和加工感知的能力(如空定向)。能力量表覆盖面广，技术先进，其对任务能力的分析研究得到了验证，从而成为一种流行的量化方法。同时，其标度法和流程图法大大简化了人员分析。它的局限性也很明显。胜任力量表虽然内涵丰富，但并不完整，尤其是忽视了管理者在复杂决策中的能力。
关键事件技术是一种基于工人行为调查的第一手数据对各种工作进行人员分析的方法。在这个方法中，首先要收集关键事件，然后转化为行为，再转化为个人特征。这种方法的优点是收集到的关键事件本身反映了实际情况，这些时间作为有效或无效操作的真实行为，为推断关键KSAO(人力资源管理中员工岗位资格的描述模型，包括知识、技能、能力等)提供了逻辑依据；其缺陷是可能会忽略工作人员的一些基本行为，可能会扭曲关键事件，实际事件的转化往往带有主观性。
工作要素法(JEM)是由美国联邦人事管理局开发的。一般来说，这种方法是准备试题，为联邦政府雇员的选拔提供数据。具体来说，通过讨论，选出对工作成功最重要的影响品质，并对每种品质在选择员工时的有效性进行评分，根据求职者与工作品质的符合程度对其进行评价。JEM的优点是其操作方法客观，但最大的缺点是过于依赖工作分析师来总结质量。
4.人员定位分析的适用范围
人事分析在人力资源管理中起着重要的作用。招聘、人才选拔等人力资源管理工作都离不开人事分析。
(3)方法定位分析
(1)方法取向分析的概念。方法取向分析是指过程分析或程序分析。它以整个工作过程中的“方法”为研究对象，在任务、步骤等静态分析的基础上进行动态分析，从而找到改进工作流程、提高工作效率和效果的最优途径。
(2)方法定位分析的步骤。分析步骤包括:选择分析重点，现场观察记录，分析问题及原因，研究程序、方案、操作的优化，新方法的检验和改进。
(3)定位分析的方法和技巧。该方法的分析技术主要包括回答问题、有效工时利用、鱼骨图、路径分析、网络分析、程序优化、数学等。选择了几种主要的方法和技术，并作了简要介绍。
(4)定位分析方法的适用范围。方法定位分析适用于寻找节省人力、资金和工时消耗的最佳工作方案，以最短的工作路线和最有效的运作模式和方法，不断提高工作效率。
第三，工作分析程序
1.工作分析的注意事项
战略导向，强调岗位与组织、流程的有机联系。分析必须以企业的战略为指导，适应组织的变化，提高过程的速度和效率，从而促进职位描述和资格要求的合理化和适应性。
立足现状，强调岗位对未来的适应性。一方面，工作分析必须基于职位的实际情况，反对工作分析中的闭门造车和虚构事实；另一方面，必须强调工作分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织和流程再造、工作模式变革等一系列变化的影响，强调工作分析的适应性。
在分析的基础上，强调对定位的系统把握。工作分析绝不是对职责、任务、绩效标准、资格等要素的简单罗列，而是在分析的基础上对它们的系统把握。所谓系统把握，包括系统地把握该职位对组织的贡献，与其他职位的内在关系，在过程中的地位和作用，以及其内部要素的相互作用和制约，从而完成对该职位的全方位、逻辑性的系统思考。
稳定的前提下，但要注意职位描述的动态管理。一方面，为了保持组织和管理的连续性，企业内部的职位设置和相应的职位描述必须保持相对稳定；另一方面，职位描述不是一成不变的，而是需要根据企业的战略、组织、业务和管理的变化进行调整。因此，有必要在稳定的基础上加强对职位描述的动态管理。
2.工作分析的过程和实施
工作分析是一项技术性很强的工作，需要精心准备，同时需要与组织人事管理活动相匹配的科学合理的操作程序。可以分为以下七个步骤。
1)明确工作分析的目的。
分析的目的决定了要收集的信息类型和获取信息的方法。比如写职位描述，为空空缺职位挑选员工，通过面试员工收集与工作相关的信息。此外，工作分析问卷法(PAQ法)可以用来量化企业的各种工作，确定薪酬。
一般来说，企业进行工作分析都有一些目的。
(1)当建立一个新的企业或部门时，组织设计和人员招聘需要工作分析。
(2)由于战略的调整，业务的发展，工作的内容和性质发生了相应的变化，因此需要进行工作分析。
(3)由于技术革新和劳动生产率的提高，企业需要重新设置岗位和人员，需要进行工作分析。
(4)需要建立新的制度，如绩效考核、晋升、培训机制研究等。
2)确定参与者。
参与工作分析的人通常包括人力资源专家(人力资源经理、工作分析专家或顾问等。)、实际承办人和直接主管人等。有时候，其他人也可以作为工作信息的重要来源，比如部门其他岗位的员工，其他部门与部门有工作联系的人。对于服务工作，客户也是工作信息的重要来源。
3)选择分析样品。
当需要分析的工作很多，而且有些工作是相似的(比如流水线上工人所做的工作)，为了节约成本，提高效率，不需要对每一个工作都进行分析，而是选择有代表性的工作进行分析。
4)收集和分析工作信息。
使用各种相关方法收集工作信息。在此之前，首先要明确信息收集的范围。不同的工作分析目的需要不同的信息。如果工作分析的目的是调整和改进工作，那么仅以描述工作职责为目的的工作分析所涉及的信息范围要广得多。
工作分析需要收集一系列与工作和从事工作的人相关的信息，主要包括以下几个方面。
(1)职位名称、代码、部门等基本信息。
(2)工作的产出特征，即工作最终结果的表现形式，一般是某种物质成果或服务，是界定工作任务和工作职责的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提。
(3)一项工作的输入特性是指为了获得上述结果，应该输入什么内容，包括材料、信息、规范、条件、体力、智力等。，这是定义职务来源、工作条件和资格的基础。
(4)工作转换的特点，一项工作是如何从输入转换到输出的，转换的程序、技巧和方法是什么，人在转换过程中的行为和活动是什么，这些都是定义工作方法的基础。
(5)工作环境的特点，包括开展工作的物理和社会环境。物理环境主要指温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。工作场所，还包括工作场所的地理位置、可能发生事故的风险等。社会环境主要是指组织结构和工作流程，组织结构中各个岗位的位置是什么，职责权限是什么，人员的隶属关系如何。这是定义工作关系的基础。