企业管理体系中的各个环节确实环环相扣，共同发力。但是具体到每一个企业，尤其是小企业，管理基础普遍不够雄厚。按照管理专家的标准，没有管理制度。但是，这些企业都活得很好。虽然不能说是百年老店，但十几年来一直过得不错，在业内也是有口皆碑。他们的经营状况蒸蒸日上，员工稳定且有上进心。他们的成功有目共睹，其中一定有不为人知的“猫腻”。因此，我们专门研究了身边成功的小企业，今天就来揭晓最具代表性的10大招数，希望这些“制胜招数”能对其他小企业有所启发。
10
核心竞争力是老板自己
核心竞争力是指企业中不可替代、不可复制、不可学习、不可抢夺的特性。这些特征可能是客户资源，可能是渠道，也可能是技术，更多的时候是一种只可意会不可言传的感知。老板总能在危险发生前提前预知，在危机到来时冷静化解，在没人认为是机会的事情上及时出招。人们需要一段时间才能意识到这个决定是极其明智和神奇的。而这一切都依附于一个人，他就是老板本人。
具有这种特征的企业是最成功的小企业。老板大多是那些有销售背景，情商高，再挑剔的人，见了老板几分钟就会“爱上”老板。老板是最大的推销员，一半以上的客户都是老板的铁杆粉丝，所以他是老板。耐克的创始人菲尔·奈特(Phil knight)原本是一名周游世界“四处看看”的学生。在去日本的路上，他灵机一动，将日本的跑鞋引入美国销售。一次偶然的机会，他认识了一家制鞋公司的老板，结果，他在美国洽谈了代理业务。回去跟人聊天一不小心把自己的教练，校队队长，女朋友，律师都一个个吸引过来了…一个只有一个人代理别人跑鞋的公司，最后变成了世界级的运动品牌。
也有很多有技术背景的小企业家，尤其是在互联网和科技企业。创始人本身就有很强的技术背景，光是老板的名字就极具吸引力。小米就是这类企业的典型代表。10年前，小米还是一个只有14名员工的小企业。十年后，成长为世界500强的世界级企业。小米初期，雷军刻意低调，不让人知道小米是雷军的公司，用来证明小米的客户真的来自产品。但谁能说小米初创期的哪个团队成员不是冲着雷军去的呢？
九
朋友一起上阵。
小企业的资源不够丰富。除了老板本人，唯一可以利用的资源就是他的亲戚朋友。所以，成功的小企业，除了老板的个人魅力，更多的是亲戚朋友。有了亲情友情的加持，大大降低了管理成本和沟通成本，让小企业可以专注于业务和面向客户的事务。阿里巴巴是这类企业的典型代表。十八罗汉除了马云的同事，都是同学和学生。包括马云在阿里之前的创业经历，每一次也是得益于他的同事和他们的亲朋好友。
至于有些人，创业的时候很容易变得没有朋友。这也是事实。亲戚反目，朋友成敌的例子确实不少，但大多是利益分配的问题，或者是企业发展路线的分歧。如果创业者在创业之初连这些基本问题都无法达成一致，或者无法通过协商找到合理的解决方案，又如何在未来的发展中解决那么多更棘手的问题呢？
八
高薪和高动力
如果没有那么多亲戚朋友，或者都是外地人，那就得靠自己了。高薪吸引人才，无疑是一种常见的见效快的方式。外企早期进入中国，用的是高薪战略。许多互联网和高科技企业为了抢夺人才，也采取了高薪策略。华为就是这种最典型的伎俩。上世纪90年代，华为这种小初创企业，根本没什么东西可以和大型跨国通信公司竞争。正是高薪战略让理工男在90年代末加入，极大地充实了华为的R&D团队。现在人才济济的华为，不再以高薪作为吸引人才的卖点。
如果是初创企业，它没有那么多钱作为人力成本，所以采用股权激励薪酬，用期权、本票、股票等。，希望以后能以高薪吸引人才，这样也有不错的效果。
七
消除和高流动性
长期高薪在很多传统企业很难维持，有些企业采取了高薪+高淘汰的方式，让不能适应的员工被淘汰，能适应企业快节奏、高压力的员工留下来，让团队长期充满活力。
末位淘汰制是国外公司最早创造并长期使用的管理方法。虽然有争议，但仍然是很多企业激活人才的有效方式。
最典型的采用高淘汰、高流动策略的企业是保险业，它似乎永远不会停止招聘。一方面，保险行业人员流动大；另一方面，很多依靠熟人的新员工，业绩维持不了一两年，不得不被淘汰。这一策略也是大多数保险行业快速发展的法宝。
采用这种策略的企业，必须建立非常强大的招聘能力，用大量新鲜血液的输入来补充大量的员工\’空空缺。
六
伟大的企业愿景
人需要理想，企业也需要理想。没有理想的人没有动力，没有理想的企业不会有好的未来。无论是对人(亲情、亲情)还是对钱(股权、期权等薪酬方式)，企业都缺乏伟大的目标和愿景，对团队的吸引力是不可持续的。就像云的名言“还有梦想，万一实现了呢”，听起来很随意，讲的是企业愿景的作用。企业暂时没钱没关系，但不能一文不值。一个只关注眼前短期利益的企业，即使盈利，也不会长久。
伟大的企业愿景不是像某些企业家说的“画大饼”，而是连企业家自己都不相信的大饼。哪个员工会相信？那么，什么样的斗志昂扬的员工会轻易相信“馅饼”可以充饥呢？
企业愿景不仅是贴在墙上的目标，也是口头上的目标。它需要相应的战略规划和实现路径，需要与规划和绩效的工作相匹配。是一个可以落地，可以相信，可以期待实现的愿景。
五
企业文化打造强大的执行团队
拥有高素质的人才只是企业发展的第一步。如何把个人的才能聚集起来，变成一个高绩效、强执行力的团队，才是企业战斗力的体现。我们在中小企业看到过这样的例子，工作懈怠的老员工排挤更有上进心的新员工，最后把新员工挤走或者拖垮。这种现象并不少见。
然而，建设企业文化是一项综合性的工作。既有企业平时宣传的看得见、听得见的企业文化，也有上面提到的愿景和战略，还有日常的制度策略(包括人才吸引、薪酬、绩效等。我们提到的)，老板的管理风格，平时遇到问题解决的行为，鼓励引导/惩罚的方式等等。企业文化对企业绩效起着非常强大的作用，它能真正激发每一个员工的潜能，提高企业的战斗力。但是，小企业要全面建设企业文化还是比较困难的。
华为的“狼性”文化是成功企业的特征，是华为人在面对强大的竞争对手和激烈的战斗中提炼出来的，是由IPD、BLM、ISC等华为强大的管理基础传承下来的。从前台到后台都是一样的“狼性”，并不是单纯的一味压着销售人员。
企业文化并不是很多企业家所说的“洗脑”。那些没有制度基础，说一套做一套的所谓“企业文化”是行不通的。还有一些企业通过跪在地上，漫步街头，互相侵犯等方式来构建高管文化。，并试图通过羞辱和打击员工的自尊心来迫使员工努力工作，这是一种畸形的企业文化，不应该提倡。
四
成本管理和效率改进
价格一直是企业竞争的杀手锏，成本管理是企业任何时候都必须重点关注的永恒话题。
成本管理绝对不只是一张纸打两面，做二等座而不是一等座这样简单的节约成本。这里有一组中国建材的数字:一个日产5000吨的水泥厂，新中国成立初期需要1.2万人，20年前需要2000人，后来减少到200人。现在中国的建材只需要50个人。人的效率的提高，意味着产品在价格上的巨大优势。
丰田打败福特，靠的是低成本高效率，靠的是不同于福特大规模生产的精益生产管理支撑。
一些小企业主以克扣员工工资、不兑现激励为核心节约成本，却对原材料存在缺陷导致合格率大幅下降视而不见。不就是“捡了芝麻丢了西瓜”吗？
三
把厨房的饭菜分了，换个核算方式。
这是近年来先进企业探索出的一条路。稻盛和夫的“阿米巴管理模式”，海尔的“小微”、“创客”、“个体与个体融合的双赢模式”都属于这一类，即通过组织内每个人(群体)不同的价值创造职能，对整个组织的最终绩效结果进行合理的评估，并给予相应的报酬。变组织内部结算为内部市场运作模式，激发内部个人(群体)的积极性。
这种方式所要求的组织变革是翻天覆地的。以海尔的“人单合一”模式为例。需要在组织内部从管理会计、职能组织协调/管理模式、企业文化等方面进行变革。海尔虽然是大企业，但这种管理方式可以应用到小企业。
2
伙伴机制
合伙人机制也是近年来流行的一种激励约束机制。类似于招数3(分头做饭)，合伙人也是以企业核心骨干代替农民工作为创业团队的主体。不同的是，创客自己开灶台，自己吃饭，创客和经营者之间是合同关系；合伙人机制就是大家一起吃一个炉子，一锅饭。你的就是我的，我的就是你的。大家坐在一条船上。合伙人机制最早出现在投资行业，后来在很多科技型、互联网公司，特别是高风险、创业型、智力型、知识型企业中使用。
和之前的管理招数一样，除了只有几个人的创业团队在创业初期不需要太多的管理基础外，合伙人机制还需要企业分工、薪酬、绩效考核等基础管理工作的配合。在企业运营过程中。否则，就像第九招中的担心一样，会出现“合伙，朋友没事干”的情况。
一个
整合和杠杆作用
在这个变革的时代，企业自始至终靠自己去发展和积累经验是很难得的。现在企业的增长方式主要是外延式增长。为了争取时间，抢占先机，我们看到了太多“从小到大”、“优势互补”、“资源换市场”、“花钱买经验”的成功案例。
最传奇的故事是华为引入IPD(集成产品开发)的故事。由于1997年前后移动通信技术的发展，华为的R&D任务异常繁重，但相应的R&D任务完成率却越来越低，产品R&D成功率不足30%。项目延期司空见惯，R&D的系统濒临崩溃。为了抢占移动通信市场的先机，解决R&D系统的问题，华为走遍全球，摸索R&D的成功经验，最终选择了IBM的IPD系统。当时为了防止中国企业半斤八两，IBM销售人员按照翻倍价格的习惯报了20多亿。当时华为营收只有89亿，20多亿相当于几年的利润。然而，任没有削减任何资金，只是要求IBM毫无保留地传授经验。该项目采取快速渐进的方式，用了5年时间全面推进，并与采购、生产和销售系统全面对接。项目建成后，R&D项目成功率达到70%，按时完工率超过90%，公司销售收入从89亿增长到462亿。补齐产品R&D的短板，对华为抓住市场升级的机遇，后来在世界市场站稳脚跟起到了极其重要的作用。