创业公司常见的股权纠纷大概是这样的:
一个创业公司有三个合伙人，老大出50万，老二出30万，老三出20万，约定“出多少股”。
公司进行到一半，老二和老三闹矛盾，想要离开，于是问题就出现了——当时老二出资30万股，占公司股份的30%。我该怎么办？
第二，当然不同意退股，理由很充分:
第一，这30%的股份是我自己真金白银30万买的。撤回是不合理的。
第二，《公司法》和《公司章程》都没有规定股东离职后退股，这是不合法的。
然后，老大和老三都傻了，他们真的没有理由拿回老二的股权！但是，万一当时公司值钱，老二跑回来说这个公司30%是他自己的，怎么办？
最后创始人陷入无休止的撕逼，投资人因为股权纠纷不敢投资…
创业，典当。
这时，大哥和三儿子见股权无法撕毁，干脆想了一个“破罐子破摔”的办法:再开一家公司，把亏损留给老人，自己新成立的公司赚钱。这样一来，这种情况很可能会转移公司资产，甚至成为刑事犯罪！
开公司，然后死。
通过上面的例子，我们大致可以一窥大多数创业团队的股权分配特点:合伙人不在乎赚不赚钱，以后也不想继续参与这个项目；只有股权进入机制，没有调整机制，也没有退出机制。
因此，初创公司股权设计的核心重点是解决两大问题-
怎么分？
怎么还？
1.股权如何分配？
1/公平与功能之间的关系
如题主所述，假设一家创业公司有三个合伙人，一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售，他们的资质都差不多(这也是大多数创业公司的标准组合)。这时候股权应该怎么分配？
主要原理是技术研发是一个相对长期的过程，而销售通常只在公司创立时带来短期的资源效应，市场功能介于两者之间。
所以对于这三个职能的股权分配，根据各自职能的综合效果，从高到低的顺序是技术、市场、销售。
基于此，我们还可以扩展到公司运营过程中的激励比例，如下表所示:
画
注意，以上设计适用于单创始人架构，即在有多个创始合伙人的情况下，建立一个核心创始人，然后由其组建一个职能团队。
创始人要有很强的战略规划能力和集中指挥能力，保持整个团队的执行力高效；不建议设置多核创始人架构，届时，团队的股权分配和协调会变得非常低效。
2/企业所有权结构的三种模式:
第一种是绝对控股型。
这种模式典型的分配模式是创始人占三分之二以上，即67%的股份，合伙人占18%的股份，保留的团队股份占15%；这种模式适合创始人钱最多，能力最强的情况。在股东内部，绝对控股型形式上是民主的，但最终还是老板说了算，拥有一票决定权/否决权。
第二，相对控股型
这种模式典型的分配模式是创始人持有51%股权，合伙人共同持有34%股权，员工预留15%股权。在这种模式下，除了少数事情(如增资、解散、更新章程等。)那种需要集体决策的，其他大部分事情都可以由老板一个人决定。
第三种，非控股型
这种模式典型的分配模式是创始人持有34%股权，合伙人团队持有51%股权，激励股权持有15%。这种模式主要适用于合伙人团队能力互补，大家能力都很强，老板只有战略比较优势，所以基础合伙人的股权相对平均的情况。
这三种模式有几个特点:
首先，不包括投资者的股份。
保留投资者股份存在很大问题。假设创始人给下面的投资人预留20%的股权，投资人从他那里买股份。这叫“买老股”。在法律关系上，这是出资人与企业家个人股份的关系，而不是与公司的关系。这笔钱不能进入公司账户，成为创始人个人变现，而不是公司融资。而且，一旦创始人卖出老股，投资人支付高额溢价，创始人马上就要面临一大笔税。
所以不建议一开始就给投资者预留股份。进来后可以一起稀释。
那么为什么建议保留激励股权呢？
主要原因是它能起到调节机制的作用。比如很多创始人创业的时候，在寻找合作伙伴方面没有太多的选择，就觉得可以凑合。但是过了一段时间，我发现这个人的能力并不好。这个时候，保留的部分可以出面解决这个问题。
如果前期股权分配不合理，此时可以将一部分调整为代他人持有的老股。如果后面有新人参与(无论是高管、合伙人还是员工)，也可以通过预留股权的方式处理。
3/股权控制模式
纵观国内外上市的、发展较好的互联网公司，创始人占股20%左右是很常见的。在这种情况下，大家会考虑，公司的控制权会不会出问题？
其实不是说只有控股公司才能控制公司，不控股公司的老板也可以控制公司。这里涉及几种控制方法:
第一，投票权的授予。
最典型的是JD.COM。上市前烧了很多钱，刘股份很少。因此，对未来的投资者有一个先决条件，那就是委托投票权——刘上市前只拥有20%的股份，却拥有50%的投票权。
第二，一致行动协议。
简单来说，所有事项都要在董事会内部民主协商，达成共识；否则以老板的意见为准。
第三，持股平台。
对于有限合伙企业。老板可以把合伙人和员工的股份放到员工持股平台上，这样可以把合伙人和员工的股份全部集中在自己手里。
因为有限合伙分为普通合伙人和有限合伙人。哪怕普通合伙人只持有万分之一的股份，这个持股平台里的股份都是他的，他可以代理有限合伙的权利。有限合伙人主要是有分钱的权利，基本没有话语权。
第四，AB股计划
AB股计划通常设定外部投资者每股有一个投票权，而运营团队每股有10个投票权。例如，刘有20个投票权，因此他始终拥有近90%的投票权。
第二，退出机制
建立激励机制基本上是大多数创业公司的共识，但实际上，大部分激励机制并不有效。原因是公司最后有两条路，要么上市，要么被收购，但这对于大多数创业公司来说是低概率的。如果不设置合理的退出机制，将无法适应创业公司人员的频繁流动。
因此，事先约定一个科学的退出机制，将直接解决第一种情况下提出的员工流失问题。
为此，我们有四点建议-
1/创始人发行限制性股票。
限制性股权很简单。第一，是股权，可以直接去工商注册。二是有权利限制，四年可以兑现；而且在中间离职的情况下，公司可以以事先约定的价格回购，这种方式称为限制性股权。股权的限制性限制是，如果分期兑现，公司可以回购。
不管是不是融资，不管是不是上市，都要适用限制性股权。比如早期创始合伙人只出三五万，拿20%的股份，工作不到半年，公司做到五千万或者一亿。没有人愿意看到他用一点点贡献拿走一大笔钱。所以我们建议你拿限售股。
2/股权分期兑现
分期付款有四种方式:
第一种是约定4年，每年兑现一个季度；
二是两年后兑现50%，三年后兑现75%，四年后兑现100%。这是为了防止短期投机，小米的员工股权激励就是基于这种模式；
三是逐年递增，第一年10%，第二年20%，第三年30%，第四年40%。即工作时间越长，兑现越多；
第四种是一年后兑现一个季度，剩下的三年每个月兑现一个季度。这是建立在工作满一年的前提下，每个月稍微晚一点兑现就比较清楚了。
这些模式对于团队来说是不同的定位，可以根据实际情况选择。
3商定的回购机制
就股份回购机制达成一致的关键是回购价格定在多少。
有的公司当初约定，如果合伙人离职，双方按协商好的价格回购。这里有几种模式:
首先，参考原始购买价格的溢价
比如他以前花10万买10%的股份。如果是翻倍或者三倍，那肯定是溢价。
第二，参考公司净资产。
如果到第三年或第四年，公司的资产已经达到1亿元，此时，如果是按照别人当初收购价格的溢价来计算，那么这几年别人是白忙活了。所以对于这类重资产企业，可以参考净资产来确定。
因为回购是买断的概念，相当于切断了对方未来十几年的财富，从公平合理的角度来说还是有一点溢价的。
第三，参考公司最新一轮融资估值的折扣价。
为什么回购会有折扣？基于几个考虑:
从公平合理的角度来说，资本是投资公司的未来。5000万、1亿的估值，意味着公司未来值这么多钱，但这个估值是可变的，不代表你离开时就是这个价格；
从公司现金流来看，如果完全按照公司估值，公司现金流压力很大；
从公司团队的定位出发，这个定位就是引导大家长期工作。这里用什么价格是根据公司具体型号来定的。
第四，做好预期管理。
退出机制如何落地？首先要在观念层面达成共识，然后再谈硬性规定。
这个想法是，每个人都应该首先与同一级别的人交流，例如:
好的谈资是基于长期观点还是短期投资？
这个公司以后还能做成吗？我能走多远？能有多大？确定主要贡献在于长期的全职努力。
如果不回购股份，对于长期参与创业的股东来说，是不是一件公平合理的事情？
总之，所有的合作伙伴都应该有一套相同的标准，游戏规则值得所有人的尊重。只有通过概念层面的良好沟通，才能平和理性地谈论具体的规则和条款。