文/交流敢说话
一、说在前面的话
从营收规模来看，中国移动终端公司无疑是巨头，年营收规模约600亿元。营收规模绝对是中国移动专业公司中的“霸主级别”，甚至在各省公司中也是如此。
此外，即使被置于“墙外”，与中国最大的手机经销商尹田控股相比，终端公司也不算太勉强。尹田控股2020年总营收597亿元，双方基本处于同一水平。
但这样一个“巨人”是在圈养中长大的，它的成长发展完全依赖于中国移动的输血和扶持，就像一条无形的链条，输送了养分，但也限制了自主发展的自由。
随着“降费令”的发布，中国移动的终端补贴大幅下降，集中采购的吸引力逐渐消退，逐渐失去了在产业链中的领先地位。以往火爆的定制终端市场已经大打折扣。如果只把终端公司当成中国移动自己的分销渠道，其发展之路其实已经走到了尽头。
目前，终端公司正在探索新阶段终端运营的新价值，试图在中国移动的“管建”体系中找到自己的定位，充分发挥自己的价值。至于效果，我们可以看到。
二、成立背景
2011年10月28日，中国移动宣布终端公司正式成立，定位于通过规模化、专业化、市场化运营，推动终端的低成本、高效率运营。
(中国移动通信集团终端有限公司正式挂牌)
码头公司的成立有特定的历史背景:
一、拓展TDS产业链:当时中国移动的3G系统是TDS，围绕TDS的终端产业链非常不成熟。终端公司的成立是为了有一个市场化的实体来引导产业链，用真金白银的投入建立合作伙伴的信心，建立TDS终端，从而刺激3G业务的发展。
第二，提高议价能力，通过规模采购从手机厂商获得高质量的产品和更低的价格。此外，提高手机厂商对售后及相关资源的倾斜，获取更多的市场开发资源；
第三，减少渠道差价:当时中国移动投入了大量的营销补贴，但很大一部分都被中间渠道赚走了，并没有真正落到用户手中。终端公司的成立可以大大减少浪费在中间渠道的营销资源。
第四，加强对终端业务的管控:通过独立的全国自上而下的管理机构，终端公司一直到县分公司都有工作人员，可以快速统一的连接和支持各省市的主要移动业务。同时可以统一全国终端采购价格，控制各省市自行协商价格，避免利益寻租和腐败；
第五，友商以身作则:当时联通和电信这两个友商率先成立了终端公司，运营卓有成效，为其在3G时代初期的强劲表现贡献良多。中国移动成立终端公司，可以更好地应对对手对终端资源的控制，抢夺手机厂商的投资份额和产品研发。
三、发展历程
说实话，成立的头几年，终端公司的业绩是硕果累累的——
2012-2014年，在经验丰富的老将何宁带领下，终端公司犹如外挂，战略战术超群，对外远超各大渠道前辈，在中国移动集团分公司排名第一。在重补贴、集约型时期，终端公司可以发挥资源的最佳效率，在身份转换时期也可以安心，与公开渠道竞争。
在定制终端的黄金时代，通过终端公司的专业化运营，以中国移动为首的运营商渠道一度控制了中国手机市场70%以上的出货量。手机产业链以运营商需求为风向标，终端公司一时风头正劲。
总之，面对TD弱渠道商强的局面，中国移动凭借雄厚的资金和渠道能力，成功扭转了TD终端落后的不利局面，稳定了3G时代的客户规模，为成为4G霸主奠定了基础。终端公司作为中国移动的一线专业公司，对此功不可没。
后来风向变了！
2014年底，国资委(SASAC)要求三大运营商营销费用大幅降低20%，三年内连续降低。据测算，中国移动三年只需减少营销费用240亿元，而三大运营商三年需要减少营销费用400多亿元。其中，手机补贴金额将减少100亿元，3年内手机费用补贴降至0。
2016年，工信部发布六模全网通终端行业标准，引导智能手机行业走向全网通时代。单一运营商以定制机为监狱，限制用户通过终端转网的时代结束了。
“补贴”和“定制机”是终端公司的根本。当这两点都不存在的时候，中国移动终端公司的定位和角色发生了巨大的变化，从指挥产业链的甲方，变成了一个需要和商业渠道商拼的普通公司。
四、改革发展
15、16年后，终端公司的经营和效果并不理想，没有达到目前业务发展的目的，似乎也没有对未来的发展做出明确的定位。公司感觉自己是一个市场化的手机大国，没有有效的和中国移动的主营业务公司形成良好的连接和支撑。
此外，终端公司与省市公司的关系也逐渐恶化，也就是所谓的“与省公司争利”问题。
在此之前，省市公司直接控制集中采购权，对入围机型和订单数量有绝对控制权。在没有终端公司之前，每个省选择自己的机型，选择哪家手机厂商，哪些产品入围，都是由省公司掌控，地方公司还握有具体品牌的选择权，形成了利益网络。
但是终端公司的成立打破了这种关系。手机厂商从终端公司入围，后面集团公司规定不允许省市二次选择，利益断裂。在具体执行中，很多省市干脆买账，拒绝执行，甚至排斥、排挤终端公司的进入。终端公司的生存状态非常艰难。
总结一下，当时码头公司面临的几个问题:
1.产业生态趋于多元化:终端产业商业模式创新层出不穷，对传统分销模式冲击巨大，需要灵活应对。(终端公司如果失去手机厂商的青睐甚至抛弃，还能存在吗？)
2.产业引导能力减弱:受资源压降影响，中国移动对终端产业链的引导能力减弱，难以完全满足VoLTE、RCS、CA等新技术快速普及的诉求。(如果离开中国移动对渠道管控的政策和支持，终端公司还能生存吗？)
3.分销行业价值下降:受行业大趋势影响，终端公司以分销为主的业务模式难以对集团收入增长做出稳定贡献。(终端公司是否有能力独立获取产品，独立服务零售渠道？)
4.公司未来的发展需要改变:面对分销业务预期的下滑，重新思考公司的价值和作用；按照市场化的发展要求，现有体制和机制的不匹配日益突出。(例如，本地终端操作和通道操作)
这些都是终端公司面临的选择。
最近两年，终端公司也开始改革，探索新阶段终端运营的新价值，试图在中国移动的“管建”体系中找到自己的定位，发挥自己的价值——拓展终端产业链，强化终端供应链，优化终端价值链。
五、一些思考
1.让市场化进行到底。
彻底改革体制，尤其是组织架构、人事思维、流程机制等。，逐步摆脱“中国移动附庸”的地位。
现在的终端公司依然有很浓的中国移动的色彩，依然在用很浓的传统风格做事，完全没有服务意识，不愿意前倾。其内外关系和环境可想而知。
建议更新人员，吸引更多有经验的专业人士，快速提升公司的专业管理、营销和实战能力。
机制上还是沿袭了中国移动过去的管理风格，凡事风险第一考虑。任何指标都是事先商量好的，放权从来不谈。一个简单的审批要绕无数个圈子，要几个月才能下来。
这些都需要向市场化方向改革。
2.让专业化进行到底。
专业化渠道:考虑全面整合中国移动的终端销售渠道，将全国整合到一个网站一个网点，全国用户在一个网站下单，在本地分销销售。此外，SaaS将对实体渠道进行改造，加强配送和物流能力；
专业化产品:考虑整合全网的2H2C2B终端，不仅是中国移动自己研发、代工生产的产品，还包括中国移动自己无法研发但需要营销开发的产品，可以通过终端公司整合来实现。比如5G机器人，5G无人机都可以卖。
专业服务支持:考虑在内部整合互联网公司和IT公司的相关技术和成熟平台资源，成立专门的团队提供相关的技术和服务支持，这是中国移动目前最缺乏的。
3.强化身份，扩大朋友圈。
虽然近年来中国移动失去了在产业链中的领先地位，但它仍然对产业链有很大的影响力。终端公司作为中国移动的子公司，其需要做的事情得到了集团公司的大力支持，并与各省市运营商协商增加关系。同时放下姿态，积极与手机厂商建立关系，建立长期合作模式，争取更多的产品和资源，获得上游支持。
4.开展创新激励。
建议调整一线激励模式，激发一线人员积极深入零售渠道，清理渠道信心，建立良好关系，巩固市场前沿，构筑堡垒。
客观来说，终端公司是一个特殊时代的特殊产物，它诞生时的使命早已结束。这些年来，一直有声音说终端公司要并入省公司运营体系。但是在中国移动新的运营体制下，我觉得终端公司还是可以发挥很大作用的。至于能走到哪一步，就看终端公司后面怎么走了。