1、供给商开发。这分为自动、有序的依据自身产品特色，企业年度开发或生产筹划，以及当下供给商库的现状，进行供给商的拓展和置换。另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的须要新品类供给商，当然临时也有转为常态化。
2、供给商肯定。用哪个供给商不是老板说了算，也不是采购主观意志决议的。考核好供给商，确立了供给商规模。尺度规范应当是：有评估流程，有评委，有评审目的，细则等。组织进行公开、公正、公平的审核，依照评分成果进行及格供给商的选择。
3、在实际操作进程中，供给商准入一般没有这么麻烦。这个工作要么没有，要么就是供给商管理部门搞定，或者怕担义务拉个采购部一起定了。究竟其它不专业的部门也不好插手，那种硬要插手的，确定是牛B部门。
4、供给商进程评估。在采购业务产生了，总要对供给进行绩效考察。一般重要考察：质量及格率？准交率？服务状态？异常问题处置才能？当然在考察进程中，采购部要避免自己采购自己裁判，要多听需求部门看法，以及其它质量、技巧等部门评价看法。优越劣汰，要做到让人心服口服，逐步进步优质供给商比例。
5、供给商改良。采购部要及时且定期颁布供给商评估看法，一般包括优良、待改良、终止合作。原则上不能轻易废弃一个供给商，要及时赞助且给供给商机遇，让它跟上公司步伐。确切扶不起的阿斗，毫不迟疑的淘汰。
6、供给商差别化管理。老手一般很看重这方面管理，必定要根据采购物品的主要性，采购金额的大小，做好供给商的区分和分类。战略供给商、主要供给商、一般性供给商，备选供给商，实现差别化管控。