以上，我们已经基本解释了什么是干股，也举例分析了干股的特点。股份的本质是分红权，没有决策权。所以它表现出了很强的激励性，但是它的弊端也非常明显，就是它的约束性(激励对象与公司之间的约束力)比较弱。公司好的时候，大家一起富，但是遇到困难，干股往往变成一张废纸，鸟兽散。员工跳槽，老板跳楼。
那么，还需要用干股的激励手段吗？怎么用？为了谁？今天就来解决这个问题吧。
1.干股使用的“两个具体”原则
在特定的阶段，针对特定的对象做事情，还是很有用的。这两条很具体，也很重要，请牢记。
具体阶段:一般来说是公司初创期。
起步阶段你缺什么？-什么都缺。缺钱，缺人，缺资源，缺渠道。缺少这么多东西，我们能换来什么？只能换股权！这个时候，如果你不把股权拿出来，你就真的一无所有了。股权虽然是个好东西，但是舍不得孩子就套不到狼。只要方式方法正确，我们还有一句老话叫“抛砖引玉”，是值得的。所以在创业期这个特殊阶段，用干股比较合适。
而且，干股只是放弃了分红权，而不是公司的实际控制权。你仍然可以对公司的业务发展做出决定，不会受到股权分配稀释的限制，所以仍然更划算。在发展后期，如果公司发展良好，可以通过各种方式回购一部分干股，也可以转换成实股，为后续融资、扩股、股权激励留下了充足的空空间。
由于最终股份发行的程序相对简单，实施成本也相对较低。不用担心工商注册后解散这些小股东大会很麻烦，也不用担心支付过高的律师费。所以也适合公司早期发展阶段。
对象:两种人可以用干股。
一类是不参与公司管理，单纯给公司带资源的。比如销售渠道，比如一些特殊的准入资质，这些人往往有自己的主业，或者因为身份等原因，工商注册不方便直接持有公司股权。但是他们手里的资源对公司的早期发展非常关键，只能干股捆绑，这样他们才有动力把资源向我们倾斜。
但是对于纯财务投资者，我不建议用干股做绑定，或者尽量少用干股。凡是能用债务融资的，尽量不要用股权融资。现在有一种说法，股权融资相当于借钱不还钱，债权融资需要还钱。为什么不用股权融资？我说你这种想法创业，最好不要做。你的股权现在值1元。怎么知道3年后会不会值30元？现在你1元卖了股权，30元之后就没有股权可卖了。如果一个人没有这样的决心和信心去创业，你融资的时候只想着本金和利息。怎么才能成功？所以不要做。
所以股权很重要，绝对不能随便送人。虽然只是分红权，但是分红权决定收益，收益决定积极性。热情决定了你是否会全力以赴做好这家公司。所以即使是干股，也要控制总量和控制对象。最后干股的收益也不能去给别人。如果你白干，投资人是不会认同这种情况的。如果纯财务投资人可以融资还债，就不要用干股分了。要尽量把握好一个原则，只有干股才能换来稀缺的、不可替代的资源。
二是核心管理团队。在公司创业初期，人才是非常关键的，所以很多成功的创业者都说，他们在创业上花的时间和经历最多的就是找人。团队就是一切。VC投资的时候，其实只看两件事:一是商业逻辑，二是人员团队。团队甚至比业务逻辑更重要，因为业务会随着市场环境的变化不断调整优化，但人错了就什么都做不了。那么如何才能把这些人才绑起来呢？只能用干股。你我用钱，除非你定个小目标王力可思聪，背后有棵大树王力可建林随便花，否则创业公司能开出的工资肯定没有头部公司高。钱根本锁不住人才。用情感和眼光？这套在六七十年代后对我们可能还有点用，但用在九七十年代就基本无效了。我会在以后的专门章节讨论这个话题，谈谈后4G时代的新生代如何应对年轻人的职场需求。所以核心团队只能用干股，团队也是稀缺的不可替代的资源，符合我们的干股原则。
2.份额分配原则
最后付款是多少？实际上，这应该具体情况具体分析，但我想在这里提出几个原则:
1.根据贡献比例和资源稀缺程度来确定，甚至设置不同的等级来拉大干股差异；
2.不要太少(显得没有诚意，没有意义)，也不要太多(到最后你什么都没有了，也没有走下去的动力)。实际控制人分配完成后的剩余比例应不低于70%；
3.不要一次给完，可以分两三次给完。
就这样吗？不能，因为上面只解决了激励的问题，没有解决约束的问题。任何一种股权激励，只有在激励和约束并行的情况下，才能达到激励的效果。于是我们有了第三部，敬请期待。