彼得·德鲁克第一次明确定义了企业管理的责任或任务。他指出，对于管理的任务，有两种流行的答案。
一种是管理层指的是上层的人——“管理层”几乎是“老板”的代名词。另一种是:形容管理者是指挥别人工作的人，即“让别人做自己的工作，这就是他的工作”。
彼得·德鲁克认为，这些回答只是告诉了人们谁属于管理阶层，却没有告诉人们管理是什么，管理是干什么的。回答这些问题的方法只有一个，就是分析管理的职能。管理是一种机制。因此，只有通过组织的职能，才能恰当地表达和界定。
获得经济效益
这是管理工商企业的具体机制。设立工商企业的原因是它提供经济产品和服务。工商业的本质决定其性质的根本原则是经济绩效。
无论作出何种决定或采取任何实质性行动，都必须考虑经济表现。其存在价值体现在其经济效益上。可能有一些显著的非经济成就，比如企业成员的幸福感，对一个群体的福利或文化的贡献等。但是，如果管理不能产生经济效益，就会失败；如果消费者想要的商品和服务不能以消费者愿意支付的价格供应，那它就失败了；如果你不能提高自己的利用能力，或者至少保持从生产性资源中制造财富的能力，那将是失败的。
从这个意义上说，管理是独特的。管理层一方面要时刻考虑所做的决策会对企业内外产生什么样的社会影响，但另一方面又必须时刻把经济效益放在首位。
所以，管理的第一个定义是，它是一种经济机制，是工业社会的一种专门的经济机制。管理层的每一个行动、决策和考虑都应以经济效益为首要依据。
企业管理最重要的职能是管理好企业。其含义如下:它不仅意味着对经理和管理者的工作范围进行严格的限制，而且意味着他们有责任采取创造性的行动。
这种说法首先意味着企业管理的技术、能力和经验不能转移应用到其他机构的管理中。具体来说，一个人在管理方面的成就不会使他——更不用说保证他——在政府工作中取得成功。有些能力在技术、能力、经验上是共通的，所以也是可以转移的。他们是分析能力和管理能力。这很重要，但相对于各种非企业组织的基本任务来说，这是次要的。管理者必须具备的主要素质只是一个人在政治舞台上的诸多因素之一。
第二个结论是，管理永远不可能是一门精确的科学。是的，一个经理的工作是可以系统分析和分类的。换句话说，管理具有鲜明的专业特点和科学方面。企业管理解决问题不仅靠主观想象，更靠一个人才。
但是，管理层最终考虑的还是企业绩效，业绩，而不是知识，这既是基础，也是目的。换句话说，管理是一项实践活动，而不是一项科学研究。虽然其中包含了科学和专业的因素。
相反，要检验管理的好坏，就要看它是否让一个优秀的企业管理者做了他应该做的事情——除此之外，不可能检验这个管理者是好是坏。
管理层的权限和责任的范围和深度有很大的局限性，管理层除了履行经济职责所必需的权力外，没有其他权力。如果管理层超越其管理企业的职责范围，对公民及其私人事务行使权力，这就是滥用权力。此外，经理只能是集体领导中的一员。为了自身的利益，管理永远也不应该成为领导集体的全部。它肩负着部分但不是全部的社会责任，所以它掌握着部分但不是全部的社会权力。
然而，尽管管理是一种限制其范围和权力的企业机制，但它仍然有很大的责任采取创造性的行动。管理不仅仅是被动地处理差事，而是采取积极的行动来达到预期的结果。
早期经济学家所设想的企业家及其行为纯粹是被动的。今天的经济学家认为管理企业是在各种可能的行动计划中做出最理性的选择。这不再是一个机械的概念。显然，企业家做出的选择将对经济产生真正的影响。然而，经济学家心目中的“企业家”仍然是被动的，仍然在适应时态——尽管人们可以在各种适应方法中进行选择。从根本上说，这个概念还是“投资者”或“融资者”的概念，而不是管理者的概念。
诚然，快速、聪明、理性地适应经济形势的变化很重要，但管理超出了被动应对和适应的范畴。管理是指有责任试图塑造经济环境，制定计划，开始提出并实施改变经济环境的计划，往往需要突破经济条件对企业行动自由的限制。所以，什么是可能的——经济学家所说的“经济条件”，只是企业管理的一端。应该为企业的利益而做的事情才是管理工作的另一端。管理的具体职责是先把预期的目标变成可能的东西，再变成实际存在的东西。管理不仅是经济的产物，也是经济的创造者。只有成为经济环境的主人，用自觉而有目的的行动改变环境，才是真正的管理。
把人和物的资源组织成一个生产企业
企业是经济运行的主体。因此，管理的第二个职能是把人和物的资源组织成一个生产企业——生产产品或服务。
彼得·德鲁克指出，一个企业必须有能力生产出比组成企业的所有资源更多或更好的东西。一个企业必须是一个真正的整体:大于其各部分之和——或者至少不同于其各部分之和——其产出必须大于其所有投入。
因此，企业不是资源的简单集合。要把资源变成企业，我们需要改变它们。这不能来自资本这种没有生命的资源，必须要有管理机制。
但是，同样清楚的是，可能扩大的“资源”只能是人力资源。在其所有资源中，人力资源是唯一能够成长和发展的资源。
我们说的成长和发展，是指一个人想贡献什么，应该由他自己决定。然而，我们习惯于说，普通工人——不同于经理——是指那些做他们被告知要做的事情的人。他们没有责任，也很少参与决定为自己或他人做什么，尽管他们也能生产更多的东西。所以我们说，构成企业的是从事管理的管理者。
我们用“组织”这个词来指企业的正式结构，但我们指的是经理和他们的职能组织。在组织架构上，根本没有瓦工、泥水匠、普通工的职位。我们谈论“领导力”和公司的“精神”，但领导力是由经理们完成的，主要是在管理部门内部。公司的精神是由管理层内部的精神形成的。公司的“目标”是管理者追求的目标，“业绩”是管理层的业绩。如果一个企业不行了，我们当然需要找一个新的总经理，而不是重新雇佣一批工人。
管理也是企业最昂贵的投资。在大企业里，人们反复听到这样一句话:一个有10到12年工作经验的好工程师或会计师，胜过一笔5万美元的直接投资。虽然5万这个数字纯属猜测，但实际上对管理者的投入远大于对企业其他任何资源的投入。因此，尽可能充分利用这笔投资，是管理企业的一大需要。
管理者要把这些投资转化为生产力，使之成为企业的心脏。管理是一件非常复杂的事情。即使是小企业，管理也不仅仅是一个成败的问题，更是一项非常复杂的工作。
管理工人和工作
管理的一个重要部分是管理工人和工作。工作是要做的，用来做工作的资源是工人——从没有专业知识的人到技术专家，从推独轮车的人到从事管理的经理。人应该被认为是具有一定生理特征、能力和局限性的资源，人应该被认为是特殊的资源。因为人不同于其他资源，他具有人格和公民权利；要监督他们是否在工作，做得多还是少，做得好还是不好，他们需要鼓励、奖励和领导；让他们有地位，有权威，有满足感。这些需求都需要通过管理来解决，只有管理才能解决。